Članom 81. Zakona o budžetskom sistemu definisano je da korisnici javnih sredstava uspostavljaju finansijsko upravljanje i kontrolu koja se sprovodi politikama, procedurama i aktivnostima sa zadatkom da se obezbedi razumno uveravanje da će ostvariti ciljeve. Finansijsko upravljanje i kontrola osmišljeni su prvenstveno kako bi se obezbedila usaglašenost za zakonskim zahtevima, promovisao koncept „vrednost za novac”, kao i visoki standardi korporativnog upravljanja i adekvatnog ponašanja, ali i kako bi se osigurala stvarna odgovornost i dobri sistemi interne kontrole.
Skip to PDF content124 POSLOVNI SAVETNIK ● poslovnisavetnik.net
BUDŽETSKI KORISNICI
Vesna Jovičić, ovlašćeni interni revizor
FUK i upravljanje rizikom kod
korisnika javnih sredstava
Članom 81. Zakona o budžetskom sistemu definisano je da korisnici javnih
sredstava uspostavljaju finansijsko upravljanje i kontrolu koja se sprovodi
politikama, procedurama i aktivnostima sa zadatkom da se obezbedi razum-
no uveravanje da će ostvariti ciljeve. Finansijsko upravljanje i kontrola
osmišljeni su prvenstveno kako bi se obezbedila usaglašenost za zakon-
skim zahtevima, promovisao koncept „vrednost za novac”, kao i visoki stan-
dardi korporativnog upravljanja i adekvatnog ponašanja, ali i kako bi se
osigurala stvarna odgovornost i dobri sistemi interne kontrole.
Uvod
Članom 2. Zakona o budžetskom sistemu de-
finisani su korisnici javnih sredstava, i to
direktni i indirektni korisnici budžetskih
sredstava, korisnici sredstava organizacija za
obavezno socijalno osiguranje i javna preduzeća
osnovana od strane Republike Srbije, odnosno
lokalne vlasti, pravna lica osnovana od stra-
ne tih javnih preduzeća, pravna lica nad kojima
Republika Srbija, odnosno lokalna vlast ima di-
rektnu ili indirektnu kontrolu nad više od 50%
kapitala ili više od 50% glasova u Upravnom od-
boru, druga pravna lica u kojima javna sredstva
čine više od 50% ukupnih prihoda ostvarenih u
prethodnoj poslovnoj godini, kao i javne agenci-
je i organizacije na koje se primenjuju propisi o
javnim agencijama.
Šta je finansijsko upravljanje i
kontrola?
Finansijsko upravljanje i kontrola predsta-
vlja sistem politika, procedura i aktivnosti
koji uspostavlja, održava i redovno ažurira ru-
kovodilac korisnika javnih sredstava, kojim se,
upravljajući rizicima, obezbeđuje uveravanje u
razumnoj meri da će se ciljevi korisnika javnih
sredstava ostvariti na pravilan, ekonomičan,
efikasan i efektivan način, kroz:
1) poslovanje u skladu sa propisima, unutrašnjim
aktima i ugovorima;
2) potpunost, realnost i integritet finansijskih
i poslovnih izveštaja;
3) dobro finansijsko upravljanje;
4) zaštitu sredstava i podataka (informacija).
Kontrola obuhvata pisane politike i procedure
i njihovu primenu, pri čemu su one us-
postavljene kako bi pružile razumno uveravanje
da su rizici za postizanje ciljeva ograničeni na
prihvatljiv nivo definisan u procedurama za
upravljanje rizikom, a naročito:
1) procedure za autorizaciju i odobravanje;
2) podelu dužnosti i prenos ovlašćenja kako bi
se onemogućilo jednom licu da u isto vreme bude
odgovorno za autorizaciju, izvršenje, knjiženje
i kontrolne aktivnosti;
3) sistem duplog potpisa u kome nijedna obaveza
ne može biti preuzeta ili plaćanje izvršeno
bez potpisa rukovodioca korisnika javnih sred-
stava i rukovodioca finansijske službe ili
drugog ovlašćenog lica;
4) pravila za pristup sredstvima i informaci-
jama;
5) prethodnu proveru zakonitosti koju sprovodi
ovlašćeno lice koje odredi rukovodilac kori-
snika javnih sredstava;
6) procedure potpunog, ispravnog, tačnog i
blagovremenog knjiženja svih transakcija;
7) izveštavanje i pregled aktivnosti – procenu
efektivnosti i efikasnosti transakcija;
8) nadgledanje procedura;
9) procedure upravljanja ljudskim resursima;
NOVEMBAR 2019. ● POSLOVNI SAVETNIK 125
BUDŽETSKI KORISNICI
10) pravila dokumentovanja svih transakcija i
poslova vezanih za aktivnost korisnika javnih
sredstava.
Kontrole moraju biti odgovarajuće, a
troškovi za njihovo uvođenje ne smeju prevazići
očekivanu korist od njihovog uvođenja.
Pravilnikom o zajedničkim kriterijumima
i standardima za uspostavljanje, funkcionisa-
nje i izveštavanje o sistemu finansijskog upra-
vljanja i kontrole u javnom sektoru („Sl. glasnik
RS”, br. 99/2011 i 106/2013) propisani su zajednički
kriterijumi i standardi za uspostavljanje,
funkcionisanje i izveštavanje o sistemu finan-
sijskog upravljanja i kontrole kod korisnika jav-
nih sredstava.
Sistem finansijskog upravljanja i kon-
trole (FUK) uspostavlja se u svim organiza-
cionim jedinicama javnog sektora i na svim
nivoima unutar organizacije, bez obzira na
njenu veličinu i broj zaposlenih, a sprovo-
de ga rukovodioci i svi zaposleni. Sistem
obuhvata sva sredstva, uključujući i sredstva
Evropske unije. Svaka organizacija treba da
oblikuje vlastiti sistem u skladu sa svojim
potrebama i postojećim okruženjem.
Za uspostavljanje finansijskog upravljanja
i kontrole primenjuju se opšteprihvaćeni
INTOSAI standardi interne kontrole za javni
sektor (INTOSAI Guidelines for Internal Control
Standards for the Public Sector), koji obuhvataju i
integrisani okvir interne kontrole koji je de-
finisala Komisija sponzorskih organizacija –
COSO (The Committee of Sponsoring Organizations
of the Treadway Commission), ne uključujući funk-
ciju interne revizije, sa pet međusobno poveza-
nih elemenata:
● kontrolno okruženje,
● upravljanje rizicima,
● kontrolne aktivnosti,
● informisanje i komunikacija,
● praćenje i procena sistema.
Svaka organizacija treba da pripremi sop-
stveni priručnik i/ili smernice za sistem
interne kontrole koji će pratiti politike,
procedure i uputstva. Ne postoji jedinstveni
model interne kontrole. Priručnici za inter-
nu kontrolu treba da odražavaju specifične in-
formacije u pogledu stepena posvećenosti koji
je organizacija ugradila u svoj program, kao što
je formiranje radne grupe za internu kontrolu,
određivanje rukovodioca nadležnog za inter-
nu kontrolu, identifikovanje glavnih jedinica
koje se mogu procenjivati i metodologija koje se
koriste za ocenu slabosti i efektivnosti inter-
nih kontrola.
Interne kontrole su već deo naših svakod-
nevnih poslova. Kontrole koje uspostavi i spro-
vodi rukovodstvo i njihovi zaposleni suština
su interne kontrole. Interna kontrola pomaže
u obezbeđivanju adekvatne dokumentovanosti
kontrola i njihovog dobrog funkcionisanja.
Cilj nije da svako lice bude ekspert za internu
kontrolu, već da se poveća svest i razumevanje
internih kontrola. Jedini i najvažniji faktor
za uspeh interne kontrole zapravo je visok ste-
pen individualne svesti i razumevanja. Inter-
ne kontrole su odgovornost svih zaposlenih.
Prema tome, od suštinske važnosti je da svako
lice može da identifikuje interne kontrole
koje postoje u njegovoj službi/jedinici. Svi smo
dužni da znamo koje interne kontrole postoje
i kako da ocenjujemo njihovu efektivnost. Uspe-
šan sistem interne kontrole pomaže nam u ra-
cionalizaciji procesa i unapređenju stepena i
kvaliteta usluga.
Upravljanje rizikom
Svaka organizacija ima određeni cilj poslo-
vanja zbog kojeg je osnovana. Na putu do ostvarenja
ciljeva poslovanja postoje brojne prepreke. Jed-
na od tih prepreka je rizik. O riziku u stručnoj
literaturi možete naći mnogo definicija, ali
u suštini se sve svode na to da je rizik pretnja
organizaciji da ostvari cilj poslovanja.
Zbog toga je nužno izvršiti identifikaciju
rizika, zatim procenu rizika i minimiziranje
rizika koji mogu da imaju uticaj na ostvarenje
ciljeva.
Primeri potencijalnih rizika gde je možda
potrebno uvesti ili osnažiti kontrolne aktiv-
nosti:
● neadekvatni resursi,
● nedovoljna kontrola pristupa korisnika si-
stemima ili dokumentaciji,
● ograničena podela dužnosti,
● ograničeni „bekap” podaci,
● loša kontrola sredstava,
● neusaglašenost javnih nabavki,
● loši opisi poslova,
126 POSLOVNI SAVETNIK ● poslovnisavetnik.net
BUDŽETSKI KORISNICI
● nejasna dokumentacija o delegiranju i nivoi-
ma odgovornosti,
● nepostojanje provera prilikom zahteva za pu-
tovanja.
Primeri mogućih procesa:
1. svaka organizacija treba da uspostavi rukovo-
deći tim koji će vršiti procenu (uz konsulta-
cije sa organizacionim jedinicama) verovatnog
nivoa i verovatnoće rizika vezanih za glavne
delatnosti, kao i uticaja na moguće neostvariva-
nje ciljeva organizacije, procenu nivoa uticaja
i potrebe za kontrolama,
2. uvođenje kontrola i
3. praćenje ishoda.
Dva najčešće korišćena pristupa za identi-
fikovanje rizika su:
● Poveriti/naložiti nekom da uradi anali-
zu rizika: Imenuje se tim (interni ili se anga-
žuje eksterni tim) da razmotri sve operacije u
organizaciji u odnosu na ciljeve organizacije,
kao i da identifikuje relevantne rizike. Tim
treba da obavi niz razgovora sa ključnim zapo-
slenima na svim nivoima organizacije kako bi
se utvrdio profil rizika za celokupni niz ak-
tivnosti.
● Samostalna procena rizika: Pristup u
kojem je svaki deo organizacije pozvan da ana-
lizira svoje aktivnosti i da dâ svoju dijagnozu
rizika sa kojima se susreće. Ovo se često sprovo-
di kroz radionice koje vode facilitatori koji
poseduju odgovarajuće veštine i mogu da pomog-
nu grupi zaposlenih da utvrdi rizike koji utiču
na njihove ciljeve.
Rešavanje rizika
Svaka aktivnost koju organizacija preduzme
sa ciljem da reši određeni rizik predstavlja
ono što je poznatije kao interna kontrola. Na-
čini rešavanja rizika su:
● tolerisanje rizika,
● rešavanje rizika (njihovo tretiranje, uvođe-
nje kontrole),
● prebacivanje rizika (osiguranje),
● završavanje poslova koji su prouzrokovali
izloženost (prekidanje).
Neophodno je da postoje procesi kroz koje će
se analizirati da li rizici još uvek postoje, da
li su se pojavili novi rizici i da li su se prome-
nili verovatnoća i uticaj rizika, kao kroz koje
se dobija izveštaj o značajnim promenama usled
kojih se menja prioritet rizika, ali i uverava-
nje u efektivnost internih kontrola.
Pored toga, celokupan proces upravljanja ri-
zicima treba da bude predmet redovnih pregle-
da kako bi se dobilo uveravanje da je još uvek
odgovarajući i delotvoran.
Kontrolne aktivnosti
Konkretni mehanizmi na osnovu pisanih pra-
vila i načela za rešavanje pitanja rizika i za
postizanje ciljeva organizacije važe u celoj or-
ganizaciji i odnose se na preventivne, detekci-
one, direktivne i korektivne kontrole.
Skup formalno dokumentovanih procedura
neophodan je kako bi se obezbedio dobar si-
stem interne kontrole. Kako proces postaje
komplikovaniji i utiče na različita odelje-
nja i službe organizacije, veoma je važno ra-
zumeti proces od početka do kraja. Procedure
se koriste da opišu proces kako bi zaposleni
bili upoznati sa tim šta treba da rade i šta se
događa u ostalim delovima organizacije. One
pomažu usmeravanje zaposlenih i stalnost ope-
rativnog procesa. Stvaraju osnovu za definisa-
nje aktivnosti i služe kao standardni pristup
zaposlenih.
Ova kontrola je važna zato što zaposleni
treba da funkcionišu na prihvatljiv način.
Svi procesi (transakcije i drugi događaji)
treba da se obrade u obliku pisanih priručnika
(radnih uputstava), počev od pripreme
budžeta, javnih nabavki, programa, do oblasti
kao što su odobravanje zahteva za putovanja,
korišćenje mobilnih telefona, upotreba
službenih vozila, reprezentacija i kontro-
la sredstava. Važno je da to bude dovoljno de-
taljno i da onemogući subjektivno tumačenje.
Primeri pisanih procedura:
● priručnici,
● finansijska uputstva i pravilnici o prihodi-
ma, rashodima, gotovini, računovodstvu, ugovo-
rima i povezanim pitanjima,
● uputstvo za zaposlene,
● praksa (procedura) nabavke,
● kodeks ličnog ponašanja u pogledu poklona i
reprezentacije,
● kompjuterski standardi o korišćenju hardve-
ra i softvera.
NOVEMBAR 2019. ● POSLOVNI SAVETNIK 127
BUDŽETSKI KORISNICI
Sistemi internih kontrola moraju biti
nadgledani. Stalno nadgledanje vrši se u toku
poslovanja, a uključuje redovne upravljačke ak-
tivnosti i nadgledanje, kao i druge akcije od
strane zaposlenih pri obavljanju dužnosti.
Područje i učestalost zasebnog ocenjivanja za-
visiće prvenstveno od procene rizika i efek-
tivnosti procedura nadgledanja. Nedostatke
internih kontrola treba prijaviti višem ni-
vou, a ozbiljne nedostatke najvišem rukovod-
stvu i Odboru direktora. Ovde interna revizija
ima značajnu ulogu. Ona treba da izvrši revizije
sistema koji su identifikovani kao prioriteti
sa stanovišta procene rizika.
Praćenje procesa radi ocene da li interne
kontrole funkcionišu kako su dizajnirane i
da li ih treba menjati usled promene uslova
sprovodi se:
(1) godišnjim izveštajem o razvoju FUK;
(2) samoocenjivanjem;
(3) izveštajima interne revizije.
U skladu sa principima upravljačke odgovor-
nosti, rukovodioci organizacija su neposredno
odgovorni i za:
● upravljanje i razvoj organizacije – ciljevi pla-
niranje aktivnosti organizacije,
● uvođenje procesa upravljanja rizicima,
● obezbeđenje odgovarajućeg sistema kontrole
koji će rizike svesti na prihvatljiv nivo,
● stalno praćenje adekvatnosti uspostavljenog
sistema kontrole koji pruža razumno uveravanje
da će organizacija ostvariti svoje ciljeve.
U osmišljavanju kontrola važno je da se uspo-
stave kontrole koje su proporcionalne riziku.
Obično je dovoljno osmisliti kontrolu koja će
pružiti uveravanje u razumnoj meri da je mogući
gubitak u okviru apetita organizacije za rizi-
kom.
Svaka kontrolna aktivnost nosi određene
troškove i važno je da nudi vrednost za novac u
odnosu na rizik koji kontroliše. Generalno go-
voreći, svrha kontrole je da se rizici obuzdaju
pre nego da se eliminišu. PS
BUDŽETSKI KORISNICI
Vesna Jovičić, ovlašćeni interni revizor
FUK i upravljanje rizikom kod
korisnika javnih sredstava
Članom 81. Zakona o budžetskom sistemu definisano je da korisnici javnih
sredstava uspostavljaju finansijsko upravljanje i kontrolu koja se sprovodi
politikama, procedurama i aktivnostima sa zadatkom da se obezbedi razum-
no uveravanje da će ostvariti ciljeve. Finansijsko upravljanje i kontrola
osmišljeni su prvenstveno kako bi se obezbedila usaglašenost za zakon-
skim zahtevima, promovisao koncept „vrednost za novac”, kao i visoki stan-
dardi korporativnog upravljanja i adekvatnog ponašanja, ali i kako bi se
osigurala stvarna odgovornost i dobri sistemi interne kontrole.
Uvod
Članom 2. Zakona o budžetskom sistemu de-
finisani su korisnici javnih sredstava, i to
direktni i indirektni korisnici budžetskih
sredstava, korisnici sredstava organizacija za
obavezno socijalno osiguranje i javna preduzeća
osnovana od strane Republike Srbije, odnosno
lokalne vlasti, pravna lica osnovana od stra-
ne tih javnih preduzeća, pravna lica nad kojima
Republika Srbija, odnosno lokalna vlast ima di-
rektnu ili indirektnu kontrolu nad više od 50%
kapitala ili više od 50% glasova u Upravnom od-
boru, druga pravna lica u kojima javna sredstva
čine više od 50% ukupnih prihoda ostvarenih u
prethodnoj poslovnoj godini, kao i javne agenci-
je i organizacije na koje se primenjuju propisi o
javnim agencijama.
Šta je finansijsko upravljanje i
kontrola?
Finansijsko upravljanje i kontrola predsta-
vlja sistem politika, procedura i aktivnosti
koji uspostavlja, održava i redovno ažurira ru-
kovodilac korisnika javnih sredstava, kojim se,
upravljajući rizicima, obezbeđuje uveravanje u
razumnoj meri da će se ciljevi korisnika javnih
sredstava ostvariti na pravilan, ekonomičan,
efikasan i efektivan način, kroz:
1) poslovanje u skladu sa propisima, unutrašnjim
aktima i ugovorima;
2) potpunost, realnost i integritet finansijskih
i poslovnih izveštaja;
3) dobro finansijsko upravljanje;
4) zaštitu sredstava i podataka (informacija).
Kontrola obuhvata pisane politike i procedure
i njihovu primenu, pri čemu su one us-
postavljene kako bi pružile razumno uveravanje
da su rizici za postizanje ciljeva ograničeni na
prihvatljiv nivo definisan u procedurama za
upravljanje rizikom, a naročito:
1) procedure za autorizaciju i odobravanje;
2) podelu dužnosti i prenos ovlašćenja kako bi
se onemogućilo jednom licu da u isto vreme bude
odgovorno za autorizaciju, izvršenje, knjiženje
i kontrolne aktivnosti;
3) sistem duplog potpisa u kome nijedna obaveza
ne može biti preuzeta ili plaćanje izvršeno
bez potpisa rukovodioca korisnika javnih sred-
stava i rukovodioca finansijske službe ili
drugog ovlašćenog lica;
4) pravila za pristup sredstvima i informaci-
jama;
5) prethodnu proveru zakonitosti koju sprovodi
ovlašćeno lice koje odredi rukovodilac kori-
snika javnih sredstava;
6) procedure potpunog, ispravnog, tačnog i
blagovremenog knjiženja svih transakcija;
7) izveštavanje i pregled aktivnosti – procenu
efektivnosti i efikasnosti transakcija;
8) nadgledanje procedura;
9) procedure upravljanja ljudskim resursima;
NOVEMBAR 2019. ● POSLOVNI SAVETNIK 125
BUDŽETSKI KORISNICI
10) pravila dokumentovanja svih transakcija i
poslova vezanih za aktivnost korisnika javnih
sredstava.
Kontrole moraju biti odgovarajuće, a
troškovi za njihovo uvođenje ne smeju prevazići
očekivanu korist od njihovog uvođenja.
Pravilnikom o zajedničkim kriterijumima
i standardima za uspostavljanje, funkcionisa-
nje i izveštavanje o sistemu finansijskog upra-
vljanja i kontrole u javnom sektoru („Sl. glasnik
RS”, br. 99/2011 i 106/2013) propisani su zajednički
kriterijumi i standardi za uspostavljanje,
funkcionisanje i izveštavanje o sistemu finan-
sijskog upravljanja i kontrole kod korisnika jav-
nih sredstava.
Sistem finansijskog upravljanja i kon-
trole (FUK) uspostavlja se u svim organiza-
cionim jedinicama javnog sektora i na svim
nivoima unutar organizacije, bez obzira na
njenu veličinu i broj zaposlenih, a sprovo-
de ga rukovodioci i svi zaposleni. Sistem
obuhvata sva sredstva, uključujući i sredstva
Evropske unije. Svaka organizacija treba da
oblikuje vlastiti sistem u skladu sa svojim
potrebama i postojećim okruženjem.
Za uspostavljanje finansijskog upravljanja
i kontrole primenjuju se opšteprihvaćeni
INTOSAI standardi interne kontrole za javni
sektor (INTOSAI Guidelines for Internal Control
Standards for the Public Sector), koji obuhvataju i
integrisani okvir interne kontrole koji je de-
finisala Komisija sponzorskih organizacija –
COSO (The Committee of Sponsoring Organizations
of the Treadway Commission), ne uključujući funk-
ciju interne revizije, sa pet međusobno poveza-
nih elemenata:
● kontrolno okruženje,
● upravljanje rizicima,
● kontrolne aktivnosti,
● informisanje i komunikacija,
● praćenje i procena sistema.
Svaka organizacija treba da pripremi sop-
stveni priručnik i/ili smernice za sistem
interne kontrole koji će pratiti politike,
procedure i uputstva. Ne postoji jedinstveni
model interne kontrole. Priručnici za inter-
nu kontrolu treba da odražavaju specifične in-
formacije u pogledu stepena posvećenosti koji
je organizacija ugradila u svoj program, kao što
je formiranje radne grupe za internu kontrolu,
određivanje rukovodioca nadležnog za inter-
nu kontrolu, identifikovanje glavnih jedinica
koje se mogu procenjivati i metodologija koje se
koriste za ocenu slabosti i efektivnosti inter-
nih kontrola.
Interne kontrole su već deo naših svakod-
nevnih poslova. Kontrole koje uspostavi i spro-
vodi rukovodstvo i njihovi zaposleni suština
su interne kontrole. Interna kontrola pomaže
u obezbeđivanju adekvatne dokumentovanosti
kontrola i njihovog dobrog funkcionisanja.
Cilj nije da svako lice bude ekspert za internu
kontrolu, već da se poveća svest i razumevanje
internih kontrola. Jedini i najvažniji faktor
za uspeh interne kontrole zapravo je visok ste-
pen individualne svesti i razumevanja. Inter-
ne kontrole su odgovornost svih zaposlenih.
Prema tome, od suštinske važnosti je da svako
lice može da identifikuje interne kontrole
koje postoje u njegovoj službi/jedinici. Svi smo
dužni da znamo koje interne kontrole postoje
i kako da ocenjujemo njihovu efektivnost. Uspe-
šan sistem interne kontrole pomaže nam u ra-
cionalizaciji procesa i unapređenju stepena i
kvaliteta usluga.
Upravljanje rizikom
Svaka organizacija ima određeni cilj poslo-
vanja zbog kojeg je osnovana. Na putu do ostvarenja
ciljeva poslovanja postoje brojne prepreke. Jed-
na od tih prepreka je rizik. O riziku u stručnoj
literaturi možete naći mnogo definicija, ali
u suštini se sve svode na to da je rizik pretnja
organizaciji da ostvari cilj poslovanja.
Zbog toga je nužno izvršiti identifikaciju
rizika, zatim procenu rizika i minimiziranje
rizika koji mogu da imaju uticaj na ostvarenje
ciljeva.
Primeri potencijalnih rizika gde je možda
potrebno uvesti ili osnažiti kontrolne aktiv-
nosti:
● neadekvatni resursi,
● nedovoljna kontrola pristupa korisnika si-
stemima ili dokumentaciji,
● ograničena podela dužnosti,
● ograničeni „bekap” podaci,
● loša kontrola sredstava,
● neusaglašenost javnih nabavki,
● loši opisi poslova,
126 POSLOVNI SAVETNIK ● poslovnisavetnik.net
BUDŽETSKI KORISNICI
● nejasna dokumentacija o delegiranju i nivoi-
ma odgovornosti,
● nepostojanje provera prilikom zahteva za pu-
tovanja.
Primeri mogućih procesa:
1. svaka organizacija treba da uspostavi rukovo-
deći tim koji će vršiti procenu (uz konsulta-
cije sa organizacionim jedinicama) verovatnog
nivoa i verovatnoće rizika vezanih za glavne
delatnosti, kao i uticaja na moguće neostvariva-
nje ciljeva organizacije, procenu nivoa uticaja
i potrebe za kontrolama,
2. uvođenje kontrola i
3. praćenje ishoda.
Dva najčešće korišćena pristupa za identi-
fikovanje rizika su:
● Poveriti/naložiti nekom da uradi anali-
zu rizika: Imenuje se tim (interni ili se anga-
žuje eksterni tim) da razmotri sve operacije u
organizaciji u odnosu na ciljeve organizacije,
kao i da identifikuje relevantne rizike. Tim
treba da obavi niz razgovora sa ključnim zapo-
slenima na svim nivoima organizacije kako bi
se utvrdio profil rizika za celokupni niz ak-
tivnosti.
● Samostalna procena rizika: Pristup u
kojem je svaki deo organizacije pozvan da ana-
lizira svoje aktivnosti i da dâ svoju dijagnozu
rizika sa kojima se susreće. Ovo se često sprovo-
di kroz radionice koje vode facilitatori koji
poseduju odgovarajuće veštine i mogu da pomog-
nu grupi zaposlenih da utvrdi rizike koji utiču
na njihove ciljeve.
Rešavanje rizika
Svaka aktivnost koju organizacija preduzme
sa ciljem da reši određeni rizik predstavlja
ono što je poznatije kao interna kontrola. Na-
čini rešavanja rizika su:
● tolerisanje rizika,
● rešavanje rizika (njihovo tretiranje, uvođe-
nje kontrole),
● prebacivanje rizika (osiguranje),
● završavanje poslova koji su prouzrokovali
izloženost (prekidanje).
Neophodno je da postoje procesi kroz koje će
se analizirati da li rizici još uvek postoje, da
li su se pojavili novi rizici i da li su se prome-
nili verovatnoća i uticaj rizika, kao kroz koje
se dobija izveštaj o značajnim promenama usled
kojih se menja prioritet rizika, ali i uverava-
nje u efektivnost internih kontrola.
Pored toga, celokupan proces upravljanja ri-
zicima treba da bude predmet redovnih pregle-
da kako bi se dobilo uveravanje da je još uvek
odgovarajući i delotvoran.
Kontrolne aktivnosti
Konkretni mehanizmi na osnovu pisanih pra-
vila i načela za rešavanje pitanja rizika i za
postizanje ciljeva organizacije važe u celoj or-
ganizaciji i odnose se na preventivne, detekci-
one, direktivne i korektivne kontrole.
Skup formalno dokumentovanih procedura
neophodan je kako bi se obezbedio dobar si-
stem interne kontrole. Kako proces postaje
komplikovaniji i utiče na različita odelje-
nja i službe organizacije, veoma je važno ra-
zumeti proces od početka do kraja. Procedure
se koriste da opišu proces kako bi zaposleni
bili upoznati sa tim šta treba da rade i šta se
događa u ostalim delovima organizacije. One
pomažu usmeravanje zaposlenih i stalnost ope-
rativnog procesa. Stvaraju osnovu za definisa-
nje aktivnosti i služe kao standardni pristup
zaposlenih.
Ova kontrola je važna zato što zaposleni
treba da funkcionišu na prihvatljiv način.
Svi procesi (transakcije i drugi događaji)
treba da se obrade u obliku pisanih priručnika
(radnih uputstava), počev od pripreme
budžeta, javnih nabavki, programa, do oblasti
kao što su odobravanje zahteva za putovanja,
korišćenje mobilnih telefona, upotreba
službenih vozila, reprezentacija i kontro-
la sredstava. Važno je da to bude dovoljno de-
taljno i da onemogući subjektivno tumačenje.
Primeri pisanih procedura:
● priručnici,
● finansijska uputstva i pravilnici o prihodi-
ma, rashodima, gotovini, računovodstvu, ugovo-
rima i povezanim pitanjima,
● uputstvo za zaposlene,
● praksa (procedura) nabavke,
● kodeks ličnog ponašanja u pogledu poklona i
reprezentacije,
● kompjuterski standardi o korišćenju hardve-
ra i softvera.
NOVEMBAR 2019. ● POSLOVNI SAVETNIK 127
BUDŽETSKI KORISNICI
Sistemi internih kontrola moraju biti
nadgledani. Stalno nadgledanje vrši se u toku
poslovanja, a uključuje redovne upravljačke ak-
tivnosti i nadgledanje, kao i druge akcije od
strane zaposlenih pri obavljanju dužnosti.
Područje i učestalost zasebnog ocenjivanja za-
visiće prvenstveno od procene rizika i efek-
tivnosti procedura nadgledanja. Nedostatke
internih kontrola treba prijaviti višem ni-
vou, a ozbiljne nedostatke najvišem rukovod-
stvu i Odboru direktora. Ovde interna revizija
ima značajnu ulogu. Ona treba da izvrši revizije
sistema koji su identifikovani kao prioriteti
sa stanovišta procene rizika.
Praćenje procesa radi ocene da li interne
kontrole funkcionišu kako su dizajnirane i
da li ih treba menjati usled promene uslova
sprovodi se:
(1) godišnjim izveštajem o razvoju FUK;
(2) samoocenjivanjem;
(3) izveštajima interne revizije.
U skladu sa principima upravljačke odgovor-
nosti, rukovodioci organizacija su neposredno
odgovorni i za:
● upravljanje i razvoj organizacije – ciljevi pla-
niranje aktivnosti organizacije,
● uvođenje procesa upravljanja rizicima,
● obezbeđenje odgovarajućeg sistema kontrole
koji će rizike svesti na prihvatljiv nivo,
● stalno praćenje adekvatnosti uspostavljenog
sistema kontrole koji pruža razumno uveravanje
da će organizacija ostvariti svoje ciljeve.
U osmišljavanju kontrola važno je da se uspo-
stave kontrole koje su proporcionalne riziku.
Obično je dovoljno osmisliti kontrolu koja će
pružiti uveravanje u razumnoj meri da je mogući
gubitak u okviru apetita organizacije za rizi-
kom.
Svaka kontrolna aktivnost nosi određene
troškove i važno je da nudi vrednost za novac u
odnosu na rizik koji kontroliše. Generalno go-
voreći, svrha kontrole je da se rizici obuzdaju
pre nego da se eliminišu. PS