Sedamnaest principa KOSO okvira kao osnov za uvođenje finansijskog upravljanja kod korisnika javnih sredstava

Vesna Jovičić, ovlašćeni interni revizor
1 Pravni okvir za uspostavljanje
sistema finansijskog upravljanja i
kontrole
Odredbama člana 81. Zakona o budžetskom sistemu
(„Sl.
glasnik
RS”,
br
54/2009…
i
72/2019)definisano
je da korisnici
javnih
sredstava
uspostavljaju
finansijsko
upravljanje
i kontrolu.
Finansijsko upravljanje i kontrola obuhvata
sledeće elemente:
1) kontrolno okruženje,
2) upravljanje rizicima,
3) kontrolne aktivnosti,
4) informisanje i komunikacije,
5) praćenje i procenu sistema.
Finansijsko upravljanje i kontrola organizuje
se
kao sistem
procedura
i odgovornosti
svih

lica
u
organizaciji.
Za
uspostavljanje,
održavanje

i
redovno
ažuriranje
sistema
finansijskog
upravljanja
i kontrole
odgovoran
je rukovodilac
korisnika
javnih
sredstava.
Rukovodilac
korisnika

javnih
sredstava
može
da
prenese
nadležnost
za

uspostavljanje,
održavanje
i redovno
ažuriranje

sistema
finansijskog
upravljanja
i kontrole
na

lice
koje
ovlasti.
Shodno odredbama člana 1. Pravilnika o zajedničkim
kriterijumima
i standardima
za
uspostavljanje,
funkcionisanje
i izveštavanje
o

sistemu
finansijskog
upravljanja
i kontrole
u

javnom
sektoru
(„Sl. glasnik
RS”,
br. 89/19 – dalje:

Pravilnik),
finansijsko
upravljanje
i
kontrola

predstavlja
sistem
politika,
procedura
i aktivnosti
koje
uspostavlja,
održava
i redovno ažurira
rukovodilac
korisnika
javnih
sredstava,
kojim

se,
upravljajući
rizicima,
obezbeđuje
uveravanje
u

razumnoj
meri
da će se ciljevi
korisnika
javnih

sredstava
ostvariti
na pravilan,
ekonomičan,

efikasan i efektivan način, kroz:
1) poslovanje u skladu sa propisima, unutrašnjim
aktima i ugovorima;
2) potpunost, realnost i integritet finansijskih
i poslovnih izveštaja;
BUDŽETSKI KORISNICI
Sedamnaest principa KOSO okvira kao
osnov za uvođenje finansijskog upravljanja
kod
korisnika
javnih sredstava
3) dobro finansijsko upravljanje i zaštitu sredstava
i podataka (informacija).

2 S
Komisija sponzorskih organizacija (eng.
COSO) Nacionalne komisije za falsifikovane
finansijske izveštaje (poznata i kao Tredvejska
komisija) objavila je 1992. godine dokument pod
nazivom „Interna kontrola – integrisani okvir”,
koji definiše internu kontrolu i pet međusobno
povezanih komponenata koje sačinjavaju internu
kontrolu. Novi KOSO okvir internih kontrola
objavljen je 2013. godine. U novom okviru zadržano
je
pet
komponenata
interne
kontrole,
pri
čemu

je
dodatno
naglašen
značaj
prosuđivanja
rukovodstva
u
postupcima
osmišljavanja,
uspostavljanja
i

sprovođenja
sistema
interne
kontrole,
kao i tokom

procesa
ocene
efektivnosti
tog
sistema.
U novom

okviru
primena
internih
kontrola
proširuje
se

i
na
oblast
razmatranja
poslovnih
ciljeva,
kao
i

ciljeva
u
pogledu
izveštavanja,
pri
čemu
su
jasnije
predstavljeni
zahtevi
za
utvrđivanje
onoga
što

predstavlja
efektivnu
internu
kontrolu.
Interna

kontrola
je definisana
kao „proces
koji
sprovode

upravni
odbor,
rukovodstvo
entiteta
i ostali
zaposleni,
osmišljen
tako
da u razumnoj
meri
pruža

uveravanje
vezano
za
ostvarivanje
ciljeva
koji
se

odnose
na
poslovanje,
izveštavanje
i
usaglašenost.”
Komisiju sponzorskih organizacija čine Američki
institut
ovlašćenih
javnih
računovođa

(CPAs),
Institut upravljačkih računovođa, Institut
internih revizora, Međunarodni finansijski
direktori i Američka asocijacija računovođa. U
KOSO okviru za interne kontrole (iz 1992. i 2013.
godine) navodi se da se interna kontrola sastoji
od pet međusobno povezanih komponenti:
1. kontrolno okruženje,
2. procena rizika,
3. kontrolne aktivnosti,
4. informacije i komunikacija,
MART 2020.

●
POSLOVNI SAVETNIK
151
152
BUDŽETSKI KORISNICI
5. praćenje.
Odredbama člana 5. Pravilnika definisane su
komponente KOSO okvira.
U Okviru iz 2013. godine navodi se sedamnaest
principa koji predstavljaju suštinske koncepte
koji se odnose na svaku pojedinačnu komponentu
i na sva tri cilja. Opisane su i fokusne tačke za
svaki princip, što treba da omogući lakšu realizaciju
postupaka
osmišljavanja
i uspostavljanja

interne
kontrole.
Za neke
korisnike
javnih
sredstava
pojedine
fokusne
tačke
neće
biti
odgovarajuće
ili
relevantne,
dok
će neke
druge
prepoznati

kao
korisne.
3 Prv
Principi koji se odnose na komponentu „kon-
trolno okruženje”:
1. demonstrira se posvećenost integritetu i etičkim
vrednostima;
2.
ostvaruje
se
odgovornost
za
nadzor;
3.
uspostavlja
se
struktura,
nadležnost
i odgovornost;
4.
demonstrira
se
posvećenost
stručnosti;
5.
primenjuje
se
odgovornost.
Odredbama člana 6. Pravilnika definisane su
komponente kontrolnog okruženja.
Kontrolno okruženje je stav prema internoj
kontroli i svest o kontroli koju utvrđuju i održavaju
rukovodstvo
i zaposleni
u organizaciji.

Ono
predstavlja
proizvod
upravljanja
rukovodstva,

odnosno
filozofiju,
stil
i
stav
podrške,
kao
i

stručnost,
etičke
vrednosti,
integritet
i moral

zaposlenih
u organizaciji.
Na kontrolno okruženje utiču i organizaciona
struktura
i
način
uspostavljanja
odgovornosti.

Kontrolno
okruženje
utiče
na
odluke
i aktivnosti
organizacije
i pruža
osnovu
za
ceo
sistem
interne
kontrole.
Ukoliko
ova
osnova
nije snažna

i
kontrolno
okruženje
nije pozitivno,
opšti

sistem
interne
kontrole
neće
biti
efektivan
u

dovoljnoj
meri.
Princip 1: Organizacija demonstrira posvećenost
integritetu
i etičkim
vrednostima
Etičke vrednosti i integritet predstavljaju
ključne elemente koji doprinose dobrom kontrol-
nom okruženju. Postoje standardi ponašanja koji
čine okvir za ponašanje zaposlenih. Zaposleni
se vode etičkim vrednostima pri donošenju svih
odluka.
POSLOVNI SAVETNIK
●

poslovnisavetnik.net
Rukovodstvo podstiče etičke vrednosti kroz:
▶ posvećenost poštenju i pravičnosti;
▶ pr
iznavanje i poštovanje zakona i politika;
▶ poštovanje organizacije;
▶ davanje primera kroz svoje ponašanje;
▶ posvećenost što boljim rezultatima;
▶ poštovanje ovlašćenja;
▶ p
oštovanje prava zaposlenih;
▶ poštovanje profesionalnih standarda.
Princip 2: Upravni odbor demonstrira nezavisnost
od
rukovodstva
i vrši
nadzor
nad
razvojem
i učinkom
interne
kontrole
Upravljanje predstavlja uticaj na organizaciju
od strane upravnog odbora ili ministra koji tu
organizaciju vodi. Ove odgovornosti obično su
utemeljene u Ustavu, povelji, zakonima, podzakonskim
aktima,
propisima
i sličnim
aktima.
Upravljanje,
postupanje
i ton
koje
utvrđuje
i sprovodi

upravni odbor / rukovodilac mogu da imaju snažan
uticaj na način na koji zaposleni u organizaciji
obavljaju svoje dužnosti, što opet utiče na ostvarivanje
misije
organizacije.
U zavisnosti od nadležnosti i prirode same
organizacije moguće je uspostaviti različita tela
za upravljanje i nadzor. U KOSO okviru ove upravljačke
strukture
najčešće
se
nazivaju
upravnim

odborima.
Funkcije
nadzora
često
se
realizuju
kroz

zasebne
odbore,
koji
mogu
da vrše
funkciju
nadzora

nad
imenovanjima,
rizikom,
revizijom
i ostalim

pitanjima
koja
su
od
značaja
za
organizaciju.
Svaki

od
ovih
posebnih
odbora
može
da usmeri
dodatnu

pažnju
na
određene
delove
interne
kontrole.
Vremenom i interne i eksterne promene mogu da
utiču na misiju organizacije. Prema tome, rukovodstvo
periodično
treba
da revidira
misiju,
kao

i
da je po
potrebi
ažurira
u smislu
adekvatnosti

i
relevantnosti.
Princip 3: Uspostavljaju se struktura, nadležnost
i odgovornost
Struktura je okvir u kojem se sprovode planovi
organizacije. Struktura treba da definiše funkcionalne
podjedinice
organizacije,
kao i njihov

međusobni
odnos.
Organizaciona shema može da pruži jasnu sliku
ovlašćenja i odgovornosti, pri čemu treba da bude
dostavljena svim zaposlenim kako bi im pomogla u
razumevanju organizacije kao celine, odnosa između
njenih organizacionih delova i gde se oni uklapaju
u organizaciji. Rukovodstvo treba periodično da
revidira pomenutu shemu kako bi se uverilo da ona
tačno odslikava strukturu organizacije.
Princip 4: Organizacija demonstrira posvećenost
privlačenju,
razvoju
i
zadržavanju
stručnih
pojedinaca,
u skladu
sa
svojim
ciljevima
Stručnost je karakteristika zaposlenih koji
poseduju veštine, znanje i sposobnost za obavljanje
određenih
zadataka.
Odgovornost
rukovodstva

da
obezbedi
stručnost
svojih
zaposlenih
treba
da

počne
sa
uspostavljanjem
odgovarajućih
kadrovskih

politika
i praksi
koje
odražavaju
posvećenost.
Motivacija predstavlja stav koji zaposleni
imaju prema svom poslu, koji se odražava u njihovoj
samouverenosti,
disciplini
i spremnosti
da

obavljaju
zadatke.
Rukovodstvo
treba
da
prepozna

važnost
ovakvog
ponašanja
u efektivnom
kontrolnom
okruženju.
Stav
zaposlenih
prema
poslu,

radnom
okruženju
i organizaciji
utiče
na
to
koliko
dobro
će
obavljati
svoje
poslove.
Rukovodstvo

treba
da prati
stepen
motivacije
zaposlenih
kako

bi se uverilo da su posvećeni podršci organiza-
ciji u ostvarivanju njene misije.
Princip 5: Organizacija u procesu ostvari-
vanja ciljeva zahteva od zaposlenih odgovornost
za realizaciju svojih zaduženja u pogledu interne
kontrole
Operativni stil i filozofija rukovodstva
odslikavaju osnovna uverenja rukovodstva vezana
za način na koji treba upravljati zaposlenima i
aktivnostima u organizaciji.
Postoji više stilova i filozofija upravljanja.
Iako
nijedan
od
ovih
stilova
nije
nužno
dobar

ili
loš,
neki
su
efektivniji
od
ostalih
zato
što

pomažu
organizaciji
u ostvarivanju
misije.
Rukovodstvo
treba
da primenjuje
najefektivniji
stil

i
filozofiju
upravljanja
organizacijom,
vodeći

računa
o tome
da oni
odražavaju
etičke
vrednosti

organizacije
i pozitivno
utiču
na
samopouzdanje
zaposlenih.
Osim
toga,
rukovodstvo
treba
da

primenjuje
i jasno
predoči
i demonstrira
ovakve

stavove
zaposlenima,
kao i da periodično
ocenjuje

da
li su
stil
i filozofija
efektivni
i da li se

konzistentno
primenjuju.
Stav podrške predstavlja stav koji podstiče
željeni ishod. Budući da interna kontrola pruža
uveravanje
da se
ostvaruje
misija
organizacije,

stav
rukovodstva
treba
da
bude
takav
da
podržava

internu
kontrolu
koja
prožima
organizaciju.
4 Dr
Principi koji se odnose na komponentu „procena
rizika”
jesu:
BUDŽETSKI KORISNICI
1. utvrđivanje odgovarajućih ciljeva;
2. vršenje identifikacije i analize rizika;
3. ocenjivanje rizika od prevare;
4. identifikacija i analiza značajnih promena.
Odredbama člana 7. Pravilnika definisane su
komponente za procenu rizika.
Rizike treba procenjivati i njima upravljati
kroz napore na nivou cele organizacije da se identifikuju,
ocene
i prate
oni
događaji
koji
prete

ostvarivanju
misije
organizacije.
Za svaki
identifikovani
rizik
rukovodstvo
treba
da odluči
da

li
da ga
prihvati,
da li da rizik
svede
na
prihvatljiv
nivo
ili
da ga
rizik.
Rukovodstvo najpre treba da se uveri da su identifikovani
svi operativni
i kontrolni
ciljevi

na
nivou
cele
organizacije.
Ciljevi
kontrole

generalno
se
izvode
iz svrhe
interne
kontrole
i

navode
se
tako
da odslikavaju
odgovornosti
podje-
dinica u organizaciji.
Rizici ne mogu da se prepuste slučaju, već njima
mora da se upravlja. Stoga su nužni identifikacija,
procena i minimiziranje rizika (razumno uveravanje),
koji
mogu
da imaju
uticaj
na
ostvarenje
ciljeva.

Princip 1: Organizacija utvrđuje ciljeve na
način koji je dovoljno jasan da bi se omogućila
identifikacija i procena rizika koji se odnose
na te ciljeve
Preduslov za procenu rizika je da postoje uspostavljeni
ciljevi,
koji
su
međusobno
povezani
na

različitim
nivoima
unutar
organizacije.
Rukovodstvo
određuje
ciljeve
u okviru
kategorija
koje
se
odnose
na
poslovne
aktivnosti,
izveštavanje
(eksterno

finansijsko
izveštavanje,
eksterno
nefinansijsko

izveštavanje,
interno
finansijsko
izveštavanje
i

interno
nefinansijsko
izveštavanje)
i usaglašenost
sa
zakonom
i podzakonskim
aktima,
na
način

koji
je dovoljno
jasan
da bi
se
omogućila
identifikacija
i analiza
rizika
u odnosu
na
navedene
ciljeve.

Takvi
ciljevi
su
usklađeni
i obezbeđuju
podršku
organizaciji
za
praćenje
svog
strateškog
pravca.
Princip 2: Organizacija identifikuje rizike
za
ostvarivanje
ciljeva
na
nivou
celokupne

organizacije
i vrši
analizu
rizika
kao
temelj

za
odlučivanje
o načinu
upravljanja
rizicima
Rizike treba procenjivati i njima upravljati
kroz
napore
na
nivou
cele
organizacije
da se

identifikuju, ocene i prate oni događaji koji pre-
te ostvarivanju misije organizacije. Rukovodstvo
treba da za svaki identifikovani rizik odluči da
li da ga prihvati, da li da rizik svede na prihvatljiv
nivo
ili
da ga
izbegne.
MART 2020.

●
POSLOVNI SAVETNIK
153
154
BUDŽETSKI KORISNICI
Princip 3: Prilikom ocene rizika za ostvarivanje
ciljeva
organizacija
razmatra
mogućnost
postojanja
prevare
Prevara predstavlja svaku namernu radnju ili
propust osmišljen u cilju obmanjivanja drugih,
što prouzrokuje gubitak za žrtvu prevare i/ili
dobit za učinioca prevare. Sve organizacije su
podložne riziku od prevare i nije moguće eliminisati
sve
oblike
prevare
u svim organizacijama.

Ukoliko
se
uspostavi
konkretna
i temeljna
procena
rizika
od
prevare,
u vidu
posebnog
procesa

upravljanja
rizicima
od
prevare,
obezbedilo
bi
se

veće
uveravanje
da će proces
procene
rizika
ostati
fokusiran
na
namerne
radnje.
Princip 4: Organizacija identifikuje i
procenjuje promene koje bi u značajnoj meri mogle
da utiču na sistem interne kontrole
Do promena će uvek dolaziti kako u okruženju
organizacije tako i unutar samih organizacija.
Takve promene utiču na rizike (na primer, novi
rizici se mogu javiti, neki stari rizici više
neće biti relevantni, doći će do promene verovatnoće
ili
uticaja
rizika)
i kontrole
(na
primer,

nova
struktura
zahteva
nove
opise
radnih
mesta,

promena
radnog
mesta
zahteva
promenu
korisničkih
ovlašćenja
u informacionom
sistemu).
Neophodno je da bude uspostavljen i funkcionalan
aktivan
proces
identifikacije,
praćenja
i

izveštavanja
o promenama
u
pogledu
pretpostavki,

uslova,
zaposlenih,
planova,
tehnologije,
eksternog
okruženja
i drugih
faktora.
5 T
Principi koji se odnose na kontrolne aktivnosti
su:
1.
odabir
i razvoj
kontrolnih
aktivnosti;
2.
odabir
i razvoj
opštih
kontrola
za
tehnološko

okruženje;
3.
sprovođenje
kroz
politike
i procedure.
Odredbama člana 8. Pravilnika definisane su
komponente za kontrolne aktivnosti.
Kontrolne aktivnosti su politike i procedure
koje
obezbeđuju
sprovođenje
direktiva
rukovodstva.
One
obezbeđuju
preduzimanje
neophodnih

radnji za rešavanje rizika i ostvarivanje ciljeva
entiteta.
Princip 1: Odabir i razvoj kontrolnih ak-
tivnosti
Vrste kontrola su:
POSLOVNI SAVETNIK
●

poslovnisavetnik.net
f Preventivne kontrole – osmišljene tako da
sprečavaju pojavu propusta, neefikasnosti, grešaka
i slabosti.
One
obezbeđuju
da se
neželjeni

događaj,
odnosno
ishod
ne
ostvari.

f Detekcione kontrole – osmišljene su tako da
detektuju i koriguju propuste, neefikasnosti,
greške i slabosti. Funkcionišu nakon određenog
događaja,
odnosno
ostvarenog
određenog
ishoda

i
treba
da
umanje
rizik
od
neželjenih
posledica

budući
da
omogućavaju
preduzimanje
korektivnih

radnji.
Detekcione
kontrole
su
najefektivnije

kada
predstavljaju
deo
kruga
povratnih
informacija
u kojem
se
rezultati
prate
i koriste
za
poboljšanje
procedura,
odnosno
preventivnih
kontrola.
f Dir
ektivne kontrole – osmišljene su tako da
uzrokuju, odnosno podstiču događaje koji su neophodni
za
ostvarivanje
ciljeva.

f Korektivne kontrole – osmišljene su tako da
koriguju neželjene ishode koji su se ostvarili.
Pružaju način za određeni povraćaj u slučaju gubitaka
ili
štete.
Primer
ovakve
kontrole
predstavljaju
uslovi
ugovora
utvrđeni
tako
da omogućavaju

povraćaj
u slučaju
da je izvršeno
prekomerno
plaćanje.
Osiguranje
takođe
može
da se
smatra
vidom

korektivne
kontrole
budući
da omogućava
finansijski
povraćaj
u slučaju
realizovanja
rizika.
Planovi
za
nepredviđene
situacije
takođe
su
važan

element
korektivnih
kontrola
jer
predstavljaju

sredstvo
kroz
koje
organizacija
planira
kontinuitet
posla
/ povraćaj
nakon
događaja
koji
nisu

mogli
da se
kontrolišu.
Princip 2: Odabir i razvoj opštih kontrola
za tehnološko okruženje
Informaciona tehnologija u poslovnim informacionim
sistemima
ima
najveći
uticaj
na

prirodu
operacija,
procedura
koje
se
prate,
rizika
koji
nastaju
i
kontrola
koje
umanjuju
te
rizike.

Tako
se
ponovo
vraća
na
analizu
rizika
i kontrole
koje
treba
sprovesti
da bi
se
umanjili
rizici,

uključujući
i funkcionalne
kontrole
i kontrole

uveravanja,
sa
ciljem
da se
s jedne
strane
obezbedi

integritet,
raspoloživost
i
bezbednost
podataka,

a
s druge
pouzdanost
kontrola
vezanih
za
integritet,
raspoloživost
i bezbednost.
Princip 3: Sprovođenje kroz politike i procedure
Rukovodstvo uspostavlja kontrolne aktivnosti
koje su ugrađene u poslovne procese i svakodnevne
aktivnosti zaposlenih kroz politike u kojima su
utvrđena očekivanja, kao i kroz relevantne procedure
u kojima
su
konkretno
navedene
radnje,
uz
defini-
sane odgovornosti. Rukovodstvo periodično vrši
pregled kontrolnih aktivnosti da bi utvrdilo da li
su one i dalje relevantne i ažurira ih po potrebi.
6 Če
Principi koji se odnose na informacije i komunikacije:
1.
koriste
se
relevantne
informacije;
2.
obavlja
se
interna
komunikacija;
3.
obavlja
se
eksterna
komunikacija.
Odredbama člana 9. Pravilnika definisane su
komponente za informacije i komunikacije.
Informacije su potrebne organizaciji da bi
mogla da izvršava zaduženja u pogledu internih
kontrola, čime se podstiče ostvarivanje ciljeva.
Komunikacija predstavlja razmenu korisnih in-
formacija između zaposlenih u organizaciji, kao
podršku odlukama i aktivnostima koordinacije.
Informacije treba da se prenose rukovodstvu i
drugim zaposlenim kojima su one potrebne u formi
i vremenskom okviru koji će im pomoći da izvrše
svoje dužnosti. Komunikacija sa kupcima, dobavljačima,
zakonodavnim
telima
i drugim
korisnicima

takođe
je važna
za
efektivnu
internu
kontrolu.
Princip 1: Koriste se relevantne informacije
Sistem za komunikaciju uključuje metode i evi-
denciju koji se uspostavljaju da bi se identifikovale,
evidentirale
i razmenile
važne
informacije.

Informacije
su
korisne
kad
su
blagovremene,
dovoljno
detaljne
i relevantne
za
korisnika.
Informacije mogu da se prenose usmenim putem,
u pisanoj
i elektronskoj
formi.
Dok
usmena

komunikacija
može
da
bude
dovoljna
za
svakodnevne

aktivnosti,
važne
informacije
najbolje
je dokumentovati.
Time
se
obezbeđuje
trajnija
evidencija

i
rukovodiocima
i ostalim
licima
i omogućava
se

analiza
informacija.
Princip 2: Obavlja se interna komunikacija
Interna komunikacija predstavlja sredstvo
pomoću kojeg se informacije prenose kroz organizaciju
vertikalno
i horizontalno.
Na
osnovu
toga

zaposleni
dobijaju
jasnu
poruku
od
višeg
rukovodstva
da odgovornostima
u pogledu
kontrole
mora
da

se
pristupi
sa
ozbiljnošću.
Informacije
treba

da „putuju” u svim pravcima kako bi se obezbedilo
da svi zaposleni u organizaciji budu obavešteni.
Sledeće fokusne tačke mogu da pomognu ruko-
vodstvu prilikom odlučivanja da li je ovaj princip
uspostavljen
i funkcionalan:
BUDŽETSKI KORISNICI
f u
f obuhvaćeni su interni i eksterni izvori podataka,
f relevantni podaci se obrađuju u informacije,
f osigurava se kvalitet tokom obrade,
f r
azmatraju se troškovi i ostvarena korist
(prenose i koordiniraju).
Princip 3: Obavlja se eksterna komunikacija
Eksterna komunikacija je dvostrana: na osno-
vu nje se obezbeđuje interna komunikacija o relevantnim
eksternim
informacijama
i
pružaju
se

informacije
eksternim
stranama
kao
odgovor
na

zahteve
i očekivanja.
7 Pe
Praćenje predstavlja pregled aktivnosti i
transakcija organizacije sa ciljem da se proceni
kvalitet poslovanja (performanse) tokom određenog
vremena,
kao i da se
utvrdi
da li su
kontrole

efektivne.
Rukovodstvo
treba
da se
koncentriše

na
praćenje
interne
kontrole
i ostvarivanje
misije
organizacije.
Da
bi
praćenje
bilo
efektivno,

svi
zaposleni
treba
da
razumeju
misiju
i
ciljeve

organizacije,
stepen
tolerancije
rizika
i sopstvene
dužnosti.
Svi u organizaciji
su
u određenoj
meri
odgovorni
za
praćenje.
Naglasak
i stepen

ove
odgovornosti
zavisi
od
položaja
koje
lice
ima

u
organizaciji.
Princip 1: Sprovode se stalne ili posebne
ocene
Principi koji se odnose na praćenje:
1. sprovode se stalne ili posebne ocene,
2. vrši se ocenjivanje i izveštava o nedostacima.
Stalno praćenje odvija se tokom samog poslovanja
i uključuje
redovne
aktivnosti
upravljanja

i
nadzora,
kao i druge
aktivnosti
koje
zaposleni

preduzimaju
u obavljanju
svojih
dužnosti.
Posebne ocene uključuju samoocenjivanje i internu
reviziju,
pri
čemu
obim
i učestalost
posebnih
ocena
zavisi
prvenstveno
od
procene
rizika
i

efektivnosti
stalnih
procedura
praćenja.
Princip 2: Vrši se ocenjivanje i izveštava
o nedostacima
U svim slučajevima, o slabostima u sistemu
interne kontrole treba izveštavati više nivoe,
pri čemu o ozbiljnim pitanjima treba izvestiti
najviše rukovodstvo. Pri tome, potrebno je definisati,
dodeliti
i
pratiti
preduzimanje
korektivnih
radnji.
MART 2020.

●
POSLOVNI SAVETNIK
PS
155