Kada se govori o upravljanju biznisom, prvi korak je svakako predviđanje. Biznismen se nalazi u nezavidnoj situaciji da gledanjem u budućnost otkrije pod kojim okolnostima će se odvijati procesi njegovog biznisa. On nema značajniji uticaj na dinamiku i intenzitet okolnosti, međutim, on ima mogućnost da svojim upravljačkim akcijama iskoristi povoljna delovanja tih okolnosti, odnosno ublaži njihova nepovoljna delovanja.  U tom smislu, on posle prvog koraka, odnosno predviđanja, prelazi na planiranje. Prvo je potrebno da definiše strateške ciljeve, a nakon toga i operativne, nakon čega utvrđuje aktivnosti kojima će ispuniti te ciljeve.

View Fullscreen

 

Kada se govori o upravljanju biznisom, prvi korak je svakako predviđanje. Bi- znismen se nalazi u nezavidnoj situaciji da gledanjem u budućnost otkrije pod kojim okolnostima će se odvijati procesi njegovog biznisa. On nema značaj- niji uticaj na dinamiku i intenzitet okolnosti, međutim, on ima mogućnost da svojim upravljačkim akcijama iskoristi povoljna delovanja tih okolnosti, odnosno ublaži njihova nepovoljna delovanja. U tom smislu, on posle prvog koraka, odnosno predviđanja, prelazi na planiranje. Prvo je potrebno da de- finiše strateške ciljeve, a nakon toga i operativne, nakon čega utvrđuje ak- tivnosti kojima će ispuniti te ciljeve. Uvod Sistem uravnoteženih pokazatelja – BSC – predstavlja sistem za merenje učinaka koji je nastao kombinovanjem finansijskih i ne- finansijskih podataka. Svrha ovog koncepta je da strategiju pretvori u akciju. S obzirom na to da, u skladu sa ovim konceptom, nisu va- žni samo rezultati (ishodi) već i akcije koje dovode do uspeha, sve glavne aspekte poslova- nja, koji se nazivaju perspektive, treba prika- zati na uravnotežen način, u vidu „tabele sa rezultatima” (Balanced Scorecard), primenom metodologije koja će detaljno biti obrađena u narednim redovima. Punom primenom ovog kon- cepta menadžment dobija informacije neophodne za donošenja ispravnih strateških odluka, a u isto vreme rad svakog zaposlenog povezan je sa strategijom i tako što su prevaziđeni ozbiljni nedostaci ostalih sistema za merenje učinaka, kod kojih strateški ciljevi često nisu ugrađeni u svakodnevni operativni život zaposlenih. Pokazatelji šalju jasnu poruku o tome šta je organizaciji važno, koji su njeni ciljevi i koje aktivnosti treba preduzeti da bi se oni ostvarili, dok sistem za merenje učinaka na- vodi zaposlene u organizaciji da ispunjavaju organizacione ciljeve, pogotovo kada je si- stem plata i drugih kompenzacija usklađen sa sistemom za merenje učinaka, kao što je to slu- čaj kod sistema uravnoteženih pokazatelja. Jedna od prednosti ovog koncepta ogleda se u tome da je jednako primenljiv kako u privatnom tako i u javnom sektoru, odnosno svoju primenu našao je u profitnim i neprofitnim organiza- cijama. Tokom svoje praktične primene u organizaci- jama ova metoda je uspela značajno da unapredi dva ključna poslovna pitanja: ● problem efektivnog merenja učinaka organi- zacija i ● uspešnost implementacije strategije. Zašto treba meriti učinke? Ako se rukovodilac jedne organizacije opre- deli za merenje učinaka, višestruko će una- prediti svoje poslovanje i iskoristiti više povoljnih prilika nego da se opredelio za su- protne aktivnosti i stihijski način poslova- nja, dok će negativni uticaji i nepredviđene okolnosti unutar organizacije, ali i iz spolj- njeg okruženja biti svedeni na najmanju moguću meru. Odluka da se mere učinci omogućava da se odluke donose i upravljanje bazira na ostva- JUN 2019. ● POSLOVNI SAVETNIK 143 POSLOVNE FINANSIJE renim rezultatima, pri čemu se promoviše odgovornost i pravi razlika između uspeha i neuspeha programa. Merenje učinaka omogućava organizaciono učenje i njegovo kontinuirano unapređenje, opravdava budžetske zahteve i omo- gućava poređenje učinaka, ispunjenje mandata i uspostavljanje katalizatora promena, a ima i brojne druge prednosti u odnosu na upravljanje koje se ne bazira na navedenom merenju. Finansijski i nefinansijski pokazatelji Finansijski pokazatelji nisu relevantni za mnoge nivoe organizacije. Na neki način finan- sijski izveštaji su apstrakcije kada ih posma- tramo u kontekstu toga da mnoge karakteristike organizacije, kao na primer učinak zaposlenih, ne mogu da se pročitaju iz finansijskih izve- štaja, pa se može reći da su oni za donosioce odluka u tom kontekstu beskorisni. Činjenica je da tradicionalni računovodstveni sistem nema zvanično donet model (zakonska ili profesio- nalna regulativa) putem koga se vrši utvrđiva- nje interno stvorene nevidljive i neopipljive intelektualne imovine, kao i odnosi sa spolj- nim ambijentom, pa se upravo zato stvara tzv. fenomen nevidljivog bilansa. Materijalna, tzv. opipljiva imovina, vidlji- va je i prikazana u Bilansu stanja. Nju horizon- talna linija deli od neopipljive imovine koja je nevidljiva u zvaničnom bilansu stanja, a najvi- še doprinosi uvećanju vrednosti organizacije. Upravo zato prezentirani bilans prikazuje kom- pletne informacije o onom šta organizacija po- seduje, a nisu uočljive kompetencije zaposlenih, mreža dobavljača i kupaca, poslovni procesi, organizaciona kultura i drugo. Nevidljivi in- telektualni kapital ispod crte upravo je sušti- na savremenih uslova privređivanja jer od njega zavisi stvaranje dodate vrednosti. Prema tome, finansijski pokazatelji nisu nevažni, ali nisu ni jedini koji su potrebni, iz čega je i nastala potreba za novim metodama i sistemima za merenje učinaka koji će, pored finansijskih pokazatelja, u svoj sistem i meto- dologiju uvrstiti i druge pokazatelje i ponuditi jedan uravnotežen i integralan sistem merenja učinaka. U današnjim uslovima poslovanja moglo bi se reći da je neophodno fokusirati se na planira- nje i strategiju, umesto isključivo na kontrolu i budžet. Koncept sistema uravnoteženih pokazatelja Sistem uravnoteženih pokazatelja mogao bi da se opiše kao pažljivo odabran set pokaza- telja koji su proizašli iz strategije organi- zacije. Međutim, ova jednostavna definicija ne može da kaže sve o sistemu uravnoteženih pokazatelja. BSC predstavlja najmanje tri stvari, prikazane u slici 1: ● sistem merenja učinaka; ● sistem upravljanja pomoću strategije; ● komunikacijski alat. Slika 1: Sistem uravnoteženih pokazatelja, BSC Finansijski pokazatelji imaju ograničene mo- gućnosti. Iako daju odličan pregled onoga što se dogodilo u prošlosti, oni nisu adekvatni pokazatelji kada je potrebno identifikovati mehanizme koji stvaraju vrednost u današnjim kompanijama – nematerijalne vrednosti kao što su znanje, odnosi sa kupcima i sl. Sistem urav- noteženih pokazatelja dopunjuje finansijske pokazatelje. I finansijski učinci i učinci koji su pokretači budućih ekonomskih učinaka izve- deni su iz strategije. Na slici 2 upečatljivo je da su u središtu ove liste strategija i vizija, a ne finansijske kon- trole, kao u mnogim organizacijama koje imaju inspirativne vizije i snažne strategije, ali naj- češće ih nije moguće upotrebiti za usklađivanje aktivnosti zaposlenih sa strategijskim pravcem organizacije. Sistem uravnoteženih pokazatelja omoguća- va organizaciji da prevede svoju viziju i stra- tegiju u akciju korišćenjem okvira kroz koji je moguće ispričati priču o strategiji provlače- ći je kroz organizaciju i koristeći se izabra- nim ciljevima i pokazateljima. Umesto fokusa na elemente finansijske kon- trole, koji omogućavaju malo u smislu dugoročnog odlučivanja svakog zaposlenog, sistem uravno- teženih pokazatelja koristi pokazatelje kao 144 POSLOVNI SAVETNIK ● poslovnisavetnik.net POSLOVNE FINANSIJE novi način komunikacije kojim je moguće opisa- ti ključne elemente za dostizanje strategijskih ciljeva, pri čemu je upotreba pravih pokazatelja ključna za realizaciju strategije. Merljivi ci- ljevi su jedan od ključnih faktora uspeha koji čini mogućim da se strategija pretvori u akciju. Sistem uravnoteženih pokazatelja dopunjuje po- kazatelje iz perspektive finansija trima novim perspektivama i posmatra organizaciju kroz sledeće četiri perspektive: ● finansijska perspektiva, ● perspektiva kupaca, ● perspektiva internih procesa, ● perspektiva učenja i razvoja. Slika 2: Balanced Scorecard – sistem uravnoteže- nih pokazatelja Pokazatelji predstavljeni u tabeli rezultata predstavljaju alat za menadžere koji se koristi kao sredstvo pomoću kojeg komuniciraju sa zapo- slenima i spoljnim zainteresovanim stranama o rezultatima i glavnim pokretačima učinaka, pomoću kojih će organizacija da ostvari svoju misiju i strateške ciljeve. Zahvaljujući integraciji finansijskih poka- zatelja performansi sa marketing, internim i razvojnim merilima, brišu se nedostaci pro- cesa planiranja u tradicionalnom menadžmentu, kao što su oslanjanje na isključivo istorijske podatke, kruta baza projektovanja rezultata i sl. Ovaj pristup počinje od strategije, a za cilj ima kreiranje konkretnih akcija u okviru sva- ke od četiri perspektive i predstavlja sistem upravljanja koji omogućava preduzećima da svoju viziju i strategiju, koristeći pokazatelje učina- ka grupisane u četiri različite funkcionalne oblasti ili perspektive, pretoči u konkretne akcije. Zbog svog višeugaonog posmatranja orga- nizacije, ovaj pristup je uravnotežen sa aspekta finansija, marketinga, operacionog menadžmen- ta i menadžmenta ljudskih resursa. Ova četiri aspekta omogućavaju odgovor na četiri ključna pitanja: ● kako kupci vide preduzeće, ● šta mora da bude unapređeno, ● može li da se na- stavi sa unapređenjem i stvaranjem vredno- sti, ● kakav utisak o pre- duzeću imaju njegovi vlasnici. Kreiranjem lo- gičkih veza između datih skupova poka- zatelja učinaka kre- ira se integrisani sistem za merenje učinaka. Međutim, svaka organizacija će imati onoliko perspektiva koliko to zahteva njena strategija, kao i ciljevi koji su formulisani. Četiri ključne per- spektive ponuđene su kao početni obrazac koji tre- ba razraditi u skladu sa specifičnostima svake organizacije. Neke dodatne perspektive koje su razvile neke kompanije svakako su: istraživa- nje i razvoj, okruženje, dobavljači, liderstvo, zajednica i sl. Izbor perspektive zavisi isklju- čivo od priče koju strategija kompanije treba da ispriča i kreira svoju prednost u odnosu na konkurenciju. VIZIJA I STRATEGIJA PERSPEKTIVA KUPCA Inicijative Zadaci Pokazatelji Ciljevi Da bismo ostvarili našu viziju, kako treba da nas vide kupci? PERSPEKTIVA INTERNIH ODNOSA Da bismo zadovoljili vlanike i kupce u čemu i kako se specijalizovati? Ciljevi Pokazatelji Zadaci Inicijative FINANSIJSKA PERSPEKTIVA Da bismo ostvarili finanijski uspeh, kako treba da se odnosimo prema vlasnicima? Ciljevi Pokazatelji Zadaci Inicijative PERSPEKTIVA UČENJA I RAZVOJA Koja znanja su potrebna da bi se ostvarila vizija? Ciljevi Pokazatelji Zadaci Inicijative JUN 2019. ● POSLOVNI SAVETNIK 145 POSLOVNE FINANSIJE Koji rezultati treba da se postignu implementacijom i primenom pristupa BSC Osnovni cilj i svrha ovog koncepta je da se strategija pretvori u akciju. Potrebno je da pre- duzeće definiše svoju strategiju i strateške ciljeve, odnosno da definiše sebe i odredi u kom pravcu želi da ide i gde želi da stigne, a nakon toga da primenom BSC pristupa postigne da strateški ciljevi budu ugrađeni u svakodnev- ni operativni život zaposlenih. Ukratko, cilj je raditi prave stvari na pravi način. Uspeh koji postižu preduzeća nakon prime- ne BSC metodologije u svom poslovanju zaslu- ga je u najvećoj meri činjenice da se ciljevima daje jasna struktura, koja podrazumeva upotrebu „strateške matrice”, koja pomaže u odabiru strateški najopravdanijih akcija iz niza razli- čitih potencijalno mogućih akcija i aktivnosti. Perspektiva kupaca Perspektiva kupca je rezultat promene mena- džerske paradigme i fokusa sa finansijskog uspe- ha na kupce i njihovo zadovoljstvo. Kada se biraju pokazatelji za merenje učinaka u okviru perspektive kupaca, mora se dati odgo- vor na dva kritična pitanja: ● koja je naša ciljna grupa i ● koju vrednost nudimo kupcima. Zvuči jednostavno, ali oba pitanja stavljaju kompaniju pred brojne izazove. Većina kompa- nija tvrdi da ima ciljnu grupu kupaca, ali njiho- ve aktivnosti govore da primenjuju „imamo sve za svakoga” strategiju. Gubitak fokusa sprečava jednu kompaniju da se izdvoji od konkurencije. Izbor prave vrednosti koja se nudi takođe je izazov za većinu kompanija. Mnogi će izabrati jednu od sledeće tri vrednosti: ● operativna efikasnost (Operational Excellence) – organizacije koje teže ovom modelu opredeli- će se za strategiju „niska cena”, „bez dodatne opreme” i sl.; ● liderstvo na nivou proizvoda (Product Leadership) – organizacije koje jednostavno teže da uvek imaju najbolji proizvod na tržištu (primer je Nike – najbolja sportska obuća); ● bliskost sa kupcem (Customer Intimacy) – or- ganizacije koje se trude da urade sve što je po- trebno da zadovolje specifičan zahtev kupca, pa stvaraju dugoročne odnose sa kupcem zasnovane na poznavanju njegovih potreba (primer je indu- strija maloprodaje – Nordstrom). Bez obzira na izbor vrednosti, ova perspek- tiva uključuje pokazatelje koji imaju ogromnu primenu danas: zadovoljstvo kupaca, lojalnost kupaca, tržišno učešće i dr. Perspektiva internih procesa Perspektiva internih procesa obuhvata sve operacione ciljeve i procese koji su ključni za uspešnu implementaciju strategije, odno- sno za dostizanje ciljeva vlasnika. Definisanje ovih ciljeva zavisi od prethodno definisanih finansijskih i marketinških ciljeva, pa će po- kazatelji i način njihovog merenja u okviru ove perspektive biti postavljeni u zavisnosti od specifičnih zahteva koji su razvijeni u okviru finansijske i perspektive kupaca. Kroz perspek- tivu internih procesa potrebno je identifiko- vati ključne procese koje organizacija mora da ima i dodatno razvije da bi nastavila da stvara vrednost za kupce, a na kraju i za vlasnike. Vred- nost koja se nudi kupcima i koja je izabrana kao deo strategije, pri čemu je njoj ispričana priča kroz perspektivu kupca, podrazumeva da postoje efikasne operacije u okviru specifičnih inter- nih procedura koje su osmišljene tako da rade u korist zadovoljstva kupaca i ispune očekiva- nja vezana za vrednosti organizacije. U okviru ove perspektive prikazuje se lanac vrednosti organizacije, pri čemu obuhvata sve aktivnosti potrebne da bi se napravila ponuda vrednosti za kupce i da bi se to pretvorilo u rast i profi- tabilnost za akcionare. Zadatak u okviru ove perspektive je da se identifikuju ključni procesi i razvije najbo- lji mogući pokazatelj, uz pomoć kojeg može da se prati napredak. Da bi bila zadovoljena očekiva- nja kupaca, kao i vlasnici, možda će bolja opcija biti da se identifikuju potpuno novi interni procesi, nego da se sva snaga uloži u inkremen- talno unapređenje postojećih aktivnosti. Razvoj proizvoda, proizvodni proces, isporuka i post- prodajne usluge mogu biti prikazane u ovoj per- spektivi. Da bi pružile usluge kupcima u pravo vreme i na pravi način, mnoge organizacije se u velikoj meri oslanjaju na odnose sa dobavljači- ma i aranžmane sa trećim licima. Potrebno je formulisati ciljeve za inovacije, upravljanje kupcima, operativne procese i integrisanje u 146 POSLOVNI SAVETNIK ● poslovnisavetnik.net POSLOVNE FINANSIJE okruženje. U tom smislu, iznad svega, radi se o određivanju standarda u pogledu karakteristika vremena, troškova, kvaliteta i samih proizvoda. Perspektiva učenja i razvoja Ako je cilj da se postignu ambiciozni re- zultati kada se govori o internim procesima, kupcima i pre svega vlasnicima, postavlja se pitanje gde se isti mogu pronaći. Definisanje ciljeva i ostvarivanje rezultata u okviru per- spektive učenja i razvoja predstavlja preduslov za ostvarenje ciljeva definisanih u ostalim perspektivama. Ciljevi formulisani u okviru ove perspektive predstavljaju osnov za izgrad- nju čitavog sistema usklađenih pokazatelja. U trenutku kada se završi definisanje pokazate- lja i s njima povezane inicijative (projekta) u okviru perspektive kupaca i internih procesa, neminovno će se pokazati određeni raskorak između trenutne organizacione infrastrukture (misli se na veštine zaposlenih i informaci- oni sistem) i nivoa koji je potrebno dostići da bi bili ostvareni zacrtani rezultati. Kao i kod drugih perspektiva, neophodno je formulisati kombinaciju pokazatelja kašnjenja i vodećih po- kazatelja koji će predstavljati ovu perspektivu. Ona obuhvata sve aktivnosti koje su usmerene na obuke i stvaranje vrednosti korporativne kul- ture, kako na nivou unapređenja pojedinaca tako i na nivou razvoja organizacije kao celine. U savremenim uslovima poslovanja ova per- spektiva obuhvata najveći broj vodećih indika- tora jer ljudski resursi postaju ključni faktor razvoja u ekonomiji zasnovanoj na znanju. Učenje ne znači samo trening, nego uključuje kategori- je poput mentorstva, umrežavanja i komunika- cije zarad ubrzanog rešavanja problema, ali i tehnološke alate koji podržavaju korpora- tivno učenje. Ključni pokazatelji učinaka, ra- zvijeni za perspektivu učenja i razvoja, jesu satisfakcija i veštine zaposlenih, dostup- nost informacija, produktivnost i retencija (zadržavanje) zaposlenih. Ove mere služe da bi se unapredili učinci svakog zaposlenog i poslovnog sistema kao celine, kao i da bi se izvršilo organizaciono usklađivanje rada za- poslenih sa ciljevima organizacije, odnosno povezivanje aktivnosti svakog zaposlenog sa definisanim strateškim ciljevima, tako da je svaki zaposleni svestan ličnog doprinosa ostvarivanju strategije, odnosno kako njegova pojedinačna aktivnost utiče na ostvarivanje strategije organizacije u celini. Finansijska perspektiva Finansijski pokazatelji čine važnu kompo- nentu sistema usklađenih pokazatelja, posebno u svim profitno orijentisanim organizacijama. Pokazatelji iz ove perspektive govore da li rea- lizacija strategije, koja je detaljno opisana kroz odabrane pokazatelje u drugim perspektivama, dovodi do krajnjih rezultata i zadovoljenja inte- resa vlasnika. Čak i da se sva energija i sposob- nosti usmere u pravcu poboljšanja zadovoljstva kupaca, kvaliteta, pravovremene isporuke ili bilo kog drugog segmenta poslovanja, ako sop- stveni napor direktno ne proizvodi finansij- ske efekte organizaciji, njihov uticaj može da se oceni kao uticaj ograničene vrednosti. Fokus je na definisanju ciljeva za rast i produktiv- nost, kao i na utvrđivanju svih izvora iz kojih rast i produktivnost mogu da se dobiju. Potreb- no je definisati pokazatelje koji će na najbolji način predstaviti napredovanje organizacije, a neki od pokazatelja iz ove perspektive mogu da budu profitabilnost, rast prihoda, dodata ekonomska vrednost (EVA) i dr. Kako započeti proces implementacije BSC U kompanijama koje su odlučile da primene ovaj pristup da bi u kratkom roku postigle eko- nomičnije i efektivnije poslovanje, odnosno iz tačke A (trenutno stanje) došle u tačku B (želje- no stanje) primenom metode koju možemo nazva- ti i „radim prave stvari, i to na pravi način”, proces treba da počne od filozofije kompanije, odnosno od misije (svrhe) kompanije i ciljeva definisanih za određeni vremenski period (strateški horizont). Prvi korak je odgovor na pitanje ko smo mi i zašto smo to što jesmo, a odgovor će biti jasno formulisan i pretočen u Izjavu po mi- siji, koja će postati lična karta i slika putem koje se neko predstavlja prvenstveno kupcima, a onda i zaposlenima i svim drugim zaintere- sovanim stranama. Strateška matrica omogućava da se misija razvije u ključne faktore, kao i da se u okviru JUN 2019. ● POSLOVNI SAVETNIK 147 POSLOVNE FINANSIJE svakog definišu pojedinačne aktivnosti na ta- kav način da će svaki zaposleni u organizaciji imati jasno definisane aktivnosti koje će biti predmet merenja i na osnovu kojih će biti vred- novan njegov rad i lični doprinos. U svakom momentu će biti svestan na koji način njegove dnevne aktivnosti utiči na ostvarivanje misije kompanije u kojoj radi, a pored toga, imaće i ja- snu predstavu kom konkretnom strateškom cilju svojim zalaganjem doprinosi. Na isti način ru- kovodioci pojedinih organizacionih delova, kao i lider koji je na čelu kompanije, vlasnik ili lice delegirano od vlasnika, primenom ove metodologije u stanju su da svakodnevno prate realizaciju ciljeva za čije su ostvarenje lično odgovorni, pri čemu u svakom momentu imaju mo- gućnost, alate i mehanizme kojima mere ostvare- nja (pokazatelji) i vrše ocenu i na kraju donose odluke kojima koriguju ciljeve i aktivnosti ili to ne čine. Neprekidan fokus na ciljeve kompanije daje mogućnost menadžmentu da razume i uzme u obzir razliku između strateških i operativnih cilje- va. Menadžer, postupajući u skladu sa principi- ma na kojima je zasnovan pristup BSC, ne može da dođe u zabludu, koja je prisutna kod većine menadžera, da operativni problemi moraju da se rešavaju odmah, dok strateška pitanja mogu da čekaju. BSC kao koncept eliminiše mogućnost da menadžeri strateške i operativne ciljeve povezuju s vremenom, jer je iz strateške matri- ce jasno vidljivo da i jedni i drugi imaju veze s potencijalima koji su im na raspolaganju. Stra- teški ciljevi su usmereni na razvoj novih kapa- citeta, koji će u budućnosti dovesti do priliva novca, dok se operativni ciljevi odnose na na- čin iskorišćenja raspoloživih potencijala i uglavnom rezultiraju opipljivim vrednostima, kao na primer prilivom novca. Strateška mapa Dok nam strategija kompanije govori gde želi da stigne (ishodi), strateške mape jasno upućuju na to kako će tamo stići. Formulisana strategi- ja predstavlja se u vidu strateške mape u kojoj se skiciraju ključne inicijative koje bi trebalo uspešno izvršiti da bi kompanija postigla že- ljeni ishod definisan strategijom. Ciljevi se mapiraju u okviru strateškog koordinatnog si- stema, pri čemu se različiti ciljevi međusobno povezuju preko „lanca uzroka i posledica”. Slika 3: Strateška mapa Izvor: Dejan Petrović, Strategija organizaci- je i biznis-plan, FON, 2019. Strateška mapa spe- cificira uzročno-po- sledične odnose i čini ih veoma jasnim i pro- verljivim. Ključno je da se de- finišu osnovne stra- teške teme i oblasti razvoja, pri čemu mora da se vodi računa da se treba ograničiti na ne- koliko oblasti razvoja (3–5) i nekoliko stra- teških tema (2–4), kako bi mogao da se zadrži fokus na bitnim tačka- ma u okviru praktičnih aktivnosti koje će biti organizovane u datom periodu. Unapređenje vrednosti za akcionare •Cena akcija • Povraćaj na angažovani kapital Strategija rasta prihoda Strategija produktivnosti Izgraditi franšize Povećati vrednost za kupce Unaprediti troškovnu strukturu Unaprediti korišćenje sredstava •Prihod iz novih izvora •Profitabilnost kupca • Operativni troškovi po jedinici proizvoda •Iskorišćenost sredstava Finansijska perspektiva Perspektiva kupca Operativna izvrsnost Bliskost sa kupcima •Osvajanje kupaca, zadržavanje i zadovoljstvo Proizvodno liderstvo Perspektiva internih procesa Izgraditi franšize putem inovacija Uvećati vrednost za kupce putem procesa upravljanja kupcima Postići operativnu izvrsnost putem operativnih i logičkih procesa Postati dobar korporativni građanin putem regulatornih i procesa zaštite životne sredine Perspektiva učenja i razvoja Kompetencije zaposlenih Tehnologija Korporativna kultura 148 POSLOVNI SAVETNIK ● poslovnisavetnik.net POSLOVNE FINANSIJE Tokom projekta implementacije BSC neophod- no je razviti i strukturu izveštavanja, koja će sumirati sve pokazatelje iz BSC u formi BSC iz- veštaja, na osnovu kojeg se razvijaju delotvorne povratne informacije koje olakšavaju učenje. Važnost uzročno-posledičnih odnosa ugrađenih u sistem uravnoteženih pokazatelja Uzročno-posledična veza je karakteristika koja BSC odvaja od drugih sistema za upravljanje učinkom. Tipičan primer uzročno-posledičnog odnosa dat je u nastavku: Pretpostavka je da određena organizacija želi da nastavi sa strategijom rasta, pa se zato odlučuje da meri rast prihoda u finansijskoj perspektivi. Pretpostavlja se i da će lojalni klijenti nastaviti poslovanje sa njom, što će re- zultirati većim prihodima, tako da se meri lo- jalnost kupaca iz perspektive kupca. Kako će se postići superiorni nivo lojalnosti kupaca? Sada se mora postaviti pitanje zašto interni proce- si moraju da se razvijaju da bi mogli da donesu lojalnost kupaca i na kraju povećanje prihoda. Uverenje organizacije je da lojalnost kupaca za- visi od njene sposobnosti da kontinuirano ino- vira i nudi nove proizvode tržištu i zbog toga odlučuje da meri vreme razvoja novog proizvoda u perspektivi internih procesa. Konačno, mora da odredi na koji način može da poboljša vreme razvoja. Investiranje u obuku zaposlenih u okvi- ru nove razvojne inicijative eventualno može da smanji razvojni ciklus i onda se meri u per- spektivi učenja i razvoja. Ovo povezivanje mera u okviru sistema merenja konstruisano je nizom „ako–onda” izjava: – ako se poveća broj treninga, onda će se vreme ciklusa smanjiti; – ako su vreme- na ciklusa niža, lojalnost će se povećati; – ako se lojalnost poveća, prihod će se povećati. Pri ovom razmatranju treba nastojati da se dokumen- tuju tajming i opseg korelacija. Na primer, da li se očekuje da se lojalnost kupaca udvostruči u pr- voj godini vremena razvoja ciklusa. Slika 4: Uzročno-posledični odnosi Zaključak Najbolja strategija ikad zamišljena jeste jed- nostavno hipoteza koju su razvili njeni autori. Ona predstavlja njihovu najbolju pretpostavku o odgovarajućem toku akcije, koju su razvili na osnovu svog trenutnog znanja o okolini, kompe- tencijama, konkurentskoj poziciji itd. Nakon toga potrebno je da se pomenute pretpostavke dokumentuju i testiraju. BSC omogućava da se ura- di upravo to. Dobro osmišljen sistem treba da opiše strategiju kroz ciljeve i pokazatelje koji su izabrani. Ove pokazatelje treba povezati u la- nac uzročno-posledičnih odnosa sa pokretači- ma učinaka u perspektivi učenja i razvoja, sve do poboljšanja finansijskog učinka u finansijskoj perspektivi. Cilj je da se dokumentuje strategija uz pomoć sistema ocenjivanja, čineći odnose iz- među pojedinih pokazatelja eksplicitnim, tako da se mogu pratiti, usmeravati i validirati. Eksplicitno navođenje pretpostavki u struktu- ri pokazatelja, kroz sve perspektive, čini BSC impresivnim alatom za strateško planiranje. Stvaranje uzročno-posledičnih veza između po- kazatelja učinka može da se pokaže kao najiza- zovniji aspekt implementacije BSC. Uspešna implementacija strategije podrazu- meva da je strategija razumljiva i da se sprovo- di na svim organizacionim nivoima. Kaskadni pristup podrazumeva pričanje priče o strategiji kroz sve perspektive, odnosno njeno postepeno spuštanje sa najvišeg na najniži organizacioni nivo tako da svaki zaposleni nakon tog procesa Časopis POSLOVNI SAVETNIK preporučite i drugima! JUN 2019. ● POSLOVNI SAVETNIK 149 POSLOVNE FINANSIJE ima priliku da pokaže kako njegove dnevne ak- tivnosti doprinose realizaciji strategije. Međutim, kao i kod većine poduhvata, konačna nagrada je vredna teškog rada jer će se nakon implementacije BSC imati više od ad hoc kolek- cije finansijskih i nefinansijskih pokazatelja. Naprotiv, data je mogućnost da se razvije sistem koji artikuliše strategiju, povezuje je sa svim zaposlenima i omogućava stalno strateško uče- nje dok se testira i potvrđuje određeni model. Na kraju, primenom BSC dobija se prilika da se rade prave stvari na pravi način i ostvaruje se misija zbog koje je organizacija i osnovana u pro- cesu koji odlikuje zadovoljstvo svih učesnika u procesu. Čini li se to dovoljno primamljivim da bi se barem razmislilo na temu kako sopstve- no poslovanje može da se promeni i koji su be- nefiti koji će biti ostvareni ako se primeni ovaj pristup. Predlog aktivnosti za implementaciju BSC u manjim kompanijama – okvirno trajanje 5 dana Izraditi strateške veze Odrediti pokazatelje uspeha Identifikovati procese i adekvatne projekte Izgradnja procesa u okviru strateške mape Startovanje – primena – Identifikovati ključne kupce / zainteresovane strane – Odrediti ključne strategijske ciljeve – Postaviti prioritete – Strateška mapa – Trenutni strategijski prioriteti – Rukovodstvo – tim menadžera koji upravljaju poslovanjem (5 do 10 najodgovornijih osoba u organizaciji) – 5 sati – Tim za merenje – 5 sati – Opisati strategijske ciljeve – Napraviti dugačku listu svih pokazatelja – Izvršiti izbor pokazatelja – Jasnoća strategije – Identifikovani ključni pokazatelji – Tim za merenje – 7 sati – Identifikacija ključnih procesa i projekata – Definisanje stopa i ranga – Procena rizika u okviru strateškog područja – Strategija prevedena u aktivnosti – Iscrtani grubi procesi – Analiza projekata – Odobrenje izvršnog odbora, direktora ili vlasnika – Rukovodstvo – tim menadžera koji upravljaju poslovanjem – 1 sat – Tim za merenje – 7 sati – Proces prikupljanja komentara i validacije podataka – Planiranje dalje integracije – Operativna pilot-tabla rezultata (pilot-sistem za merenje učinaka – BSC) – Dokumentovani procesi – Plan – Tim za merenje – 7 sati – Razviti akcioni plan za buduće aktivnosti – Razviti završni izveštaj – Isporučiti finalni izveštaj – Pokrenut pilot-sistem za merenje učinaka – BSC – Odobrenje rukovodstva za sledeće aktivnosti – Rukovodstvo – 2 sata – Tim za merenje – 5 sati Tim Rezultati Aktivnosti Proces implementacije organizovan u okviru 5 dana PS